Многие годы мастер является наставником руководителей и собственников бизнеса. Среди его клиентов именитые звезды, руководители государственных структур и корпораций, известные бизнесмены. Кинг сотрудничает с крупнейшими компаниями США списка Fortune-100. В эксклюзивном интервью Резеде Шакуровой он рассказал, как, по его мнению, необходимо строить единое глобальное сообщество без границ, которое не стыдно будет оставить внукам в наследство, и какие качества необходимы тем, кто хочет стать лидером.
Джон Пол Кинг - ведущий тренер программ SIBF (Международное бизнес-сообщество) по развитию лидеров в Евразии (CELA), Юго-восточной Азии (SEALA) и на Ближнем Востоке (MELA), а также сооснователь и генеральный директор международной корпорации и института «The Cultural Architecture», специализирующихся на предоставлении обучающих программ по коучингу, сопровождению топ-менеджеров, стратегическому лидерству, корпоративной культуре.
Резеда Шакурова (РШ): Обе Ваши книги, Джон, по сути, опередили свое время. Когда в соавторстве с Дэвидом Логаном вышла первая — «Coaching Revolution» («Революция в коучинге»), мало кто задумывался, что коучинг может стать стратегическим инструментом создания корпоративной культуры. Новая же книга, написанная в соавторстве с Дэвидом Логаном и Холи Фишер-Райт «Tribal Leadership» («Командное превосходство: как Мы победили Я») уже сейчас рекомендована многими ведущими мировыми лидерами как обязательная к прочтению - ее ценность бесспорна. Этими книгами Вы задали некую планку лидерам, которые сегодня создают успешный бизнес. Ваше концептуальное чутье - это тренируемый годами навык осознанного подхода к задачам любого уровня и умения уловить главные направления для перемен или черта харизматичного лидера, обладающего масштабным процессным мышлением?
Джон Кинг (ДК): Идея написать первую книгу родилась, когда я преподавал в бизнес-школе Южной Калифорнии. Именно тогда, работая со студентами MBA, я подметил, что потребность в бизнес-коучинге, как и коучинговая поддержка бизнесменов, становится крайне актуальной. Многие наши выпускники возвращались в альма-матер, чтобы получить консультации у нас, ведущих преподавателей. Однако я быстро осознал, что им нужен не консалтинг, а коучинг.
Тогда у нас с партнером возникла идея написать книгу о бизнес-коучинге как о важном направлении развития лидеров. Нам показалось, что название «Coaching Revolution» точно соответствует моменту, поскольку напряжение в системе могло найти выход именно через революцию. Кроме того, мы понимали, что в то время HR-департаменты были еще не готовы к найму коучей, и адресовали свою книгу владельцам бизнеса и генеральным директорам.
И все же основной упор был сделан на то, что активно пользоваться данной книгой будут непосредственные руководители и менеджеры подразделений, а не генеральные директора или владельцы. Нам важна была именно эта узкая прослойка, так как нужно было поддержать и вселить уверенность в непосредственных руководителей. Именно они были главной силой, продвигающей коучинг в организациях. Именно им приходилось применять коучинг в своей работе. Первая книга чрезвычайно богата инструментами, действенность которых проверена на практике: все они являются очень эффективными в работе с людьми.
Отвечая на Ваш вопрос, скажу так: уловить направление перемен задолго до их наступления - это все-таки навык. Навык находиться в настоящем, действовать осознанно, и при этом все время задавать себе и окружающим вопросы: «Чего не хватает? Что помогло бы сделать прорыв? Что создало бы существенную разницу между имеющимся и возможным?» В то время ответом на эти вопросы выступил именно бизнес-коучинг.
РШ: Джейсон Фрайд и Дэвид Хайнемайер в своей книге «Rework: бизнес без предрассудков» говорят о том, что корпоративная культура - это некая искусственная среда, которая не имеет ничего общего с политикой или корпоративными мероприятиями. Она является побочным продуктом поведения лидеров, выражаемого в последовательных действиях, а не на словах. Эта культура - как хорошее вино, которое настаивается годами. Вы же пишете о корпоративной культуре как о пространстве, где мирно (и не очень) соседствуют несколько племен. И сотрудников любой молодой компании сразу можно поделить на два племени: босс - представитель племени 3-го уровня («Я крут, а вы - нет») и подчиненные - из племени 2-го уровня («Я смогу быть крутым, но мне нужно набраться опыта»). Оба этих утверждения кажутся очень логичными, хотя и противоречат друг другу. Можно ли примирить эти два подхода?
ДК: Корпоративная культура - это нечто живое. Это то, что все время меняется. Культура меняется вместе с людьми, которые работают в компании. Корпоративная культура всегда является отражением культуры, господствующей в обществе либо в том общественном слое, которому принадлежит и сама компания, и люди, в ней работающие. Она, конечно же, находится в зависимости от уровня образованности сотрудников, а также от намерений лидера компании, разделяемых топ-менеджерами и всей командой.
Корпоративная культура может также выступать неким отражением потребностей, которые имеют клиенты по отношению к этой компании, этому бизнесу, сервису или услуге. Как вы понимаете, все это взаимозависимо и взаимовлияемо. Как живет лидер компании, топ-менеджеры, что окружает их в обществе, чего хотят клиенты, как компания зарабатывает деньги - все это влияет на то, какая культура формируется внутри компании. И если говорить о том, как происходят изменения в корпоративной культуре компании, я бы сказал - всегда эволюционно.
РШ: Насколько велик риск того, что искусственность корпоративной среды, сила внутренних ограничивающих убеждений или яркая харизма лидера (либо его авторитарность) станут блокирующим моментом на этапе создания племени/команды 4-го уровня? И как минимизировать эти риски в фокусе главной задачи компании, которую поначалу четко видит только ее лидер?
ДК: Есть лидеры, которые по своей природе являются очень харизматичными - сильными, яркими Личностями. К примеру, они могут продать холодильник даже чукчам. Однако таких очень немного. Для большинства стать харизматичным означает найти благородную цель, которая будет воодушевлять их самих и окружающих на преодоление трудностей. То есть харизму можно заменить благородной целью, сопровождаемой мощным намерением достичь ее. Тогда, кто бы ни был лидером, ему достается харизма самого проекта, а не собственная врожденная сущность.
РШ: Если продолжать разговор о том, что харизма лидера - это некое состояние трансформации, которое приходит с годами, не могу не задать следующий вопрос. Вы столько раз меняли свою жизнь, зачастую начиная с нуля - без профессии, работы и денег. Что помогало оставаться «на плаву» и становилось Вашим ресурсом в самые тяжелые времена?
ДК: В периоды затруднений и их преодоления, когда лидер на какое-то время утрачивает «ориентацию в пространстве» и теряет направление своего движения, помогает связь с близкими людьми - семьей, друзьями, тем «племенем», с которым и ради которого он двигается. В такие моменты, просыпаясь в три часа ночи и глядя в потолок, я задаю себе следующие вопросы: «Ради чего я начинал движение? Чему я по-настоящему привержен? Что я хочу сделать для окружающих?» Так я возвращаюсь к своим ценностям, вспоминаю глубинные чувства, ради которых совершаю преодоление,- и только тогда успокаиваюсь, засыпая сном ангела.
Великий писатель Сан-Хуан де ля Крус дал такому состоянию очень яркое название - «темная ночь души». Это тот момент, когда каждый лидер может почувствовать, что одинок. Единственное, что у него остается, - это то, ради чего он все это когда-то задумал. То, чему он остается по-настоящему приверженным, несмотря на все возникающие трудности. Единственное, что его может и дальше поддерживать в состоянии преданности своей идее, - это уверенность: все, что он делает, хорошо для людей, с которыми он это делает.
РШ: Говоря о базовых принципах лидерства, Вы акцентируете, что лидерство - это не про Цели («опредмечивание» идей в пространстве), Отношения (создание племен на основе общих ценностей), Делегирование или Управление Временем (общая результативность за единицу времени). Лидерство - это создание пространства для реализации всего вышеперечисленного. Такая парадигма хорошо укладывается в концепцию ответственности коуча за создание безопасного пространства. Насколько данная коуч-позиция интегрируется со стратегическим управлением, где немаловажное значение имеет яркая харизма лидера?
ДК: Именно во времена перемен, когда необходимо заниматься антикризисным управлением компании, самой важной задачей лидера является поддержание своей роли эколога, ответственного за «чистоту» пространства и предоставление достаточной свободы высококвалифицированным членам команды для реализации их высокой эффективности. Современный лидер - это человек, который помогает произрастать лидерству других людей, пройдя собственный путь развития. Он убежден, что с точки зрения своего лидерского превосходства уже реализовался, и запускает энергию личного превосходства своих соратников/спутников. С тем, чтобы на основе общих ценностей, удерживая в поле зрения благородную цель, вместе достигать командного превосходства.
РШ: Российские бизнесмены на заре становления своих компаний выбрали лидерство американского и европейского стиля мышления, где «один в поле - воин». И в период разрушения коммунистической парадигмы данная позиция, непривычная для русского менталитета, помогла сформировать целое поколение нестандартно мыслящих лидеров. Идеи, изложенные в Вашей книге «Tribal Leadership», на мой взгляд, возвращают нас к исконно русской традиции «навалимся всем скопом и одолеем». Верно ли мое предположение, что Вы предлагаете российским бизнесменам, руководителям и лидерам вернуться к истокам парадигмы преодоления трудностей?
ДК: Да! Именно так и есть! Вы абсолютно верно поняли идею моей книги. На мой взгляд, в XXI веке настоящим лидером является тот, кто вместе с людьми и наравне с ними может достигать этого самого командного превосходства, раскрывая потенциал каждого члена своей команды. Да, это возврат к основам, к общинному мышлению, с пониманием того, что хорошо для всех нас и для следующих поколений. Как это делали индейцы, племена в Азии, общины на Руси, когда коллективная мудрость помогала создавать что-то великое.
Развитие общества и культуры всегда происходит по спирали. Период конца XIX - начала XX веков, когда единоличные лидеры активно продвигали развитие общества, подходит к завершению. Единоличные лидеры останутся, но в целом развитие общества будет происходить благодаря объединению и раскрытию талантов многих, а не единиц.
Прекрасной иллюстрацией модели личного превосходства может послужить пример из шоу-бизнеса. Если посмотреть на XX век, самое яркое развитие в музыке получил рок-н-ролл. Это была модель, в которой один артист/певец создает нечто выдающееся, и за ним идут тысячи и сотни тысяч. В таком формате всегда есть Главный Персонаж - рок-звезда, которая реализует командно-административную систему, - и остальные члены команды, являющиеся всего лишь обслуживающим персоналом. Этот пример очень показателен для объяснения того, как реализуется командная работа на 3-м уровне племени, где основным посылом является скрытый лозунг «Я крут, а ты нет».
Новое время совсем другое, я бы назвал его временем лидерства в стиле хип-хоп. Это когда нас целая банда - и каждый поет свою часть песни, каждый вносит свой вклад. Если одного из нас исключить, это будет уже не та песня, которую мы пели все вместе.
Время рок-звезд уходит в прошлое. Лидеры-«рок-н-рольщики» останутся, но их число будет постоянно уменьшаться, становясь все незначительнее. Если вы строите модель «хип-хоп»-лидерства - вы на правильном пути.
РШ: Спасибо за красивую метафору, она очень яркая и понятная. Я хотела бы выразить свое восхищение тем, как Вы лаконично формулируете сложные для понимания структуры, умея преподнести их в очень доступном формате. Меня покорил один из Ваших лаконизмов, который я нашла в Рунете. Полагаю, что он может выступать в качестве глубокого коучингового инструмента и его стоит включить в программу подготовки русскоговорящих коучей. Я говорю о модели, которую осмелилась громко назвать «4 Королевских Шага». В ней последовательно описаны этапы трансформации человека, решившегося на кардинальные перемены. Эти этапы были сформулированы Вами очень емко: осознание, отпускание, трансцендирование и реинтеграция.
ДК: Да, эту модель трансформации я часто использую в обучении. Ее автором является Кэн Уилбер, а художественное описание содержится в его книге «Marriage of Sense and Soul: Embodying Integral Leadership in the City 2.0» (в русском переводе название звучит как «Свадьба чувств и души»). Я был очень воодушевлен этой книгой и на основе его описания создал эту модель. Я отношусь к Кэну Уилберу с большим уважением и считаю его своим наставником.
У меня есть одно правило: я изучаю труды многих современных философов , но всегда пытаюсь упростить формат предоставляемой информации. Делаю я это для того, чтобы разумный 20-тилетний человек тоже смог это усвоить. Если получается, я неизменно рад.
РШ: Спасибо огромное за Ваше умение так глубоко и осознанно структурировать информацию! Это очень ценно! И в завершении нашего диалога хотелось бы услышать Ваше напутствие лидера, умеющего подвести людей к осознанию перемен. Какой бы Вы дали совет тем, кто сейчас находится на распутье и отчаянно ищет ответы на вопросы: «Кто я есть? В чем моя уникальность? В чем моя Благородная Цель и мое Намерение, которые будут вдохновлять меня долгие годы? Какую ценность я должен явить миру, чтобы люди не «увольняли» меня из своей жизни?»
ДК: Первое, что бы я им сказал, - будьте доброжелательны с людьми, которые вас окружают. Второе - будьте полезными тем, кто рядом с вами. Третье - делайте то, в чем очень нуждается сейчас ваше сообщество. Так вы создадите фундамент, на котором можно очень многое построить.
Я считаю, что настоящая власть заключена не в силе, не во влиянии и не в богатстве. Она - в отношениях. Если бы наши страны исходили из этого принципа, отношения были бы гораздо лучше. И тогда мы бы смогли вместе достичь гораздо большего, вместо того, чтобы меряться силой или демонстрировать свое превосходство. Это то, во что я верю, и именно этого я бы хотел для наших внуков. Любовь, уважение и поддержка - это язык чувств, язык, на котором говорят сердца. И это более ценные вещи, чем те, к которым, к моему большому сожалению, сегодня стремятся многие лидеры, которым уделяют повышенное внимание.
РШ: Надеюсь, сегодняшний наш диалог может служить подтверждением тому, что мы уже сейчас способствуем созданию единого глобального сообщества без границ для наших потомков.
ДК: Да, Резеда, несомненно! Вы подметили это абсолютно точно! Это действительно то, что мы делаем для наших детей и внуков.
РШ: Лично для меня это очень откликающаяся глубинная ценность, и я благодарна Тимуру за возможность найти это созвучие в нашем диалоге. Джон, огромное спасибо за Вашу бесконечную мудрость, желаю Вам здоровья и долгих лет жизни. Очень хочется, чтобы еще одна Благородная Идея была реализована Вами в самом ближайшем будущем. Тимур, спасибо Вам за помощь, поддержку и эту возможность лично пообщаться с Джоном.
ДК: Резеда, спасибо Вам большое! Как говорят американцы: желаю Вам всего того, что Вы пожелали мне.
Выражаем отдельную благодарность и искреннюю признательность Тимуру Ядгарову за его проактивную позицию в диалоге и предоставленную возможность сотрудничества.